Corrigé formateur — réponses détaillées

Cas Groupe HôtelVert · Implémentation SI & Tableau de bord BI

Piloter le volet SI et reporting de la transformation « Vision 2028 » (35 M€) : cahier des charges du nouveau PGI, plan de pilotage, ROI sur 5 ans, puis conception du dispositif de pilotage par la donnée (architecture BI, KPIs, RGPD, reporting COPIL).

Bloc 1 RNCP Expert Financier Compétences C1.2.3 · C1.2.4 · C1.3.2 Durée 2 h Barème 40 points

Répartition du barème

5Implémentation du nouveau SI (5.1 CdC 8 · 5.2 Pilotage 8 · 5.3 ROI 4)	20
6Tableau de bord de pilotage BI (6.1 Archi 5 · 6.2 KPIs 7 · 6.3 RGPD 4 · 6.4 COPIL 4)	20
Total	40

Lecture : conversion sur 20 = score × 20 / 40 = score ÷ 2. Toutes les questions sont ouvertes : auto-évaluation à trois niveaux (Complet / Partiel / Insuffisant). Seul le 5.3 (ROI) comporte un calcul chiffré, dont les hypothèses sont explicitées. Bouton « Masquer les corrigés » pour réviser.

Contexte général & annexes (rappel de l'énoncé)

Le Groupe HôtelVert (hôtellerie-restauration, fondé 1985) exploite 200 établissements dans 4 pays (France, Espagne, Italie, Portugal). CA 1,2 Md€, 8 000 collaborateurs, 3 marques : HôtelVert Confort (3★, 120 sites, 60 % du CA), HôtelVert Premium (4★, 50 sites, 25 %), La Table Verte (30 restaurants, 15 %). Le SI en crise est le principal frein à la transformation. Le plan « Vision 2028 » (35 M€, approuvé juin 2024) doit déployer un SI unifié et porter les réservations directes de 19 % à 40 %.

Annexe 1 — État du SI actuel

PMS	Sites	Type	Limites
Opera PMS	60	On-premise (2008)	Obsolète, pas de cloud, API limitée
Fidelio	50	On-premise (2012)	Pas de revenue mgmt, pas mobile
Protel	40	Hybride (2015)	Intégration OTA manuelle
Mews	50	Cloud natif (2018-23)	Déployé par franchisés, non connecté au siège

Revenue management sous Excel (perte RevPAR 8-12 %), aucun CRM, Sage non harmonisé (4 plans comptables, conso 5 j), site WordPress 2016 (conversion 1,5 %), aucun Channel Manager. Coûts IT 18 M€/an (1,5 % du CA ; benchmark 2,5-3,5 %). Pertes/manques estimés : 15-20 M€/an (revenue mgmt), commissions OTA 60 M€/an, 5 ETP de saisie (~250 K€/an), 8 M€/an de manque à gagner sur le direct.

Annexe 2 — Distribution & commissions OTA (2024)

Canal	% résa	Commission	Coût annuel
Booking.com	50 %	15-18 %	36,0 M€
Expedia	22 %	18-22 %	17,6 M€
Autres OTA	9 %	12-15 %	4,9 M€
Téléphone / Walk-in	10 %	0 %	0
Site web direct	9 %	~2 %	0,9 M€
Total	100 %		59,4 M€

Objectif : 19 % → 40 % de direct. Chaque point de direct gagné ≈ 3 M€/an d'économie ; +21 pts ≈ 63 M€/an. LTV : direct 4,0 séjours vs 1,2 sur Booking.

Annexe 3 — Benchmarks PMS cloud

Solution	Type	Modules	€/chambre/mois	Forces
Mews	Cloud natif	PMS, RMS, CRM, CM	3-6 €	API ouverte, IA revenue mgmt
Cloudbeds	Cloud SaaS	PMS, CM, BE, paiements	2-5 €	Tout-en-un, multi-propriété
Oracle OPERA Cloud	Cloud	PMS, RMS, Loyalty	5-10 €	Enterprise, migration Opera facile
Protel Air	Cloud	PMS, CRM, CM	3-7 €	Forte présence Europe
D-EDGE	Cloud	CM, CRS, Data	devis	Channel Mgr + data analytics

200 sites / ~12 000 chambres : licences 430 K€ – 1,4 M€/an. TCO 5 ans : 25-40 M€.

Annexe 4 — Verbatims dirigeants (extraits)

S. Duval (PDG) : 4 PMS = « piloter un avion avec 4 tableaux de bord » ; ne rien faire coûte plus cher ; enjeu = convaincre les franchisés. M. Lévêque (Dir. Digital) : 3 phases (pilote 20 / 80 propres / 100 franchisés), 30 mois ; risque n°1 = migration des données (12 ans Opera, 8 ans Fidelio) ; RGPD 4 pays, DPO dès J1 ; budget 35 M€ = 8 licences + 12 intégration/migration + 5 formation + 10 infra/sécurité. C. Martin (DRH) : 8 000 collaborateurs impactés ; Académie HôtelVert Digital (e-learning, ambassadeurs) ; 5 M€ ≈ 625 €/personne.

Annexe 5 — Indicateurs 2022-2024

KPI	2022	2023	2024
CA (M€)	980	1 100	1 200
Résultat d'exploitation	10 %	11 %	11 %
Budget IT (M€)	14	16	18
Commissions OTA (M€)	48	54	59
Taux d'occupation	69 %	70 %	72 %
RevPAR (€)	85	92	98
ADR (€)	123	131	136
NPS clients	68	70	72
Réservation directe	16 %	17 %	19 %
Conversion site web	1,3 %	1,4 %	1,5 %
Délai consolidation	7 j	6 j	5 j

RH : effectif 8 000, turn-over 25 %, satisfaction 70 %, absentéisme 7,5 %, formation 4,5 M€.

Annexe 6 — Cadre RGPD (hôtellerie)

Bases légales et durées : identification 3 ans après séjour ; paiement 13 mois (CB) / 5 ans (compta) ; séjour 3 ans ; fidélité 3 ans d'inactivité ; passeport/fiche de police 6 mois (FR) ; cookies 13 mois. Obligations : privacy by design, portabilité, droit à l'oubli, consentement par pays, DPIA, DPO, notification 72 h. Sanctions : jusqu'à 20 M€ ou 4 % du CA mondial (≈ 48 M€ pour HôtelVert). Exemples cités : Accor 600 K€ (cookies, 2023), Marriott 18,4 M£ (ICO).

Partie 5

Implémentation du nouveau système d'information

20 pts

5.1

Cahier des charges fonctionnel du PGI

8 ptsouverte

En clair

Un cahier des charges = ce dont on a besoin (par métier, priorisé), comment ça s'assemble (architecture cible), comment on choisit (grille notée) et les exigences techniques (perf, sécurité, RGPD).

1) Besoins fonctionnels par domaine (avec priorité)

Domaine	Besoins clés	Priorité
Front-office (PMS)	Check-in/out mobile, planning, facturation, multi-établissement	Indispensable
Distribution (CM / BE)	Channel Manager centralisé, moteur de réservation, parité tarifaire, paiement	Indispensable
Revenue Management (RMS)	Tarification dynamique, prévision de demande, optimisation RevPAR (IA)	Indispensable
CRM & fidélité	Vision client 360°, segmentation, programme de fidélité, marketing automation	Important
Reporting / BI	Consolidation temps réel, KPIs groupe, dashboards par marque/pays	Important
Restauration (La Table Verte)	Caisse/POS, gestion des stocks, liaison PMS	Important
Conservé (non remplacé)	Sage comptabilité, paie — via interfaces	Souhaitable

2) Architecture SI cible — socle PMS cloud unifié au centre, connecté en temps réel au Channel Manager, au RMS (IA) et au CRM ; remontée vers une plateforme BI ; interfaces (API) vers l'existant conservé (Sage compta, paie). Hébergement UE, authentification SSO, bus d'échange API.

Cœur : PMS cloud (réservations, séjours, facturation) — source unique de vérité.
Distribution : CM ↔ OTA + moteur de réservation directe (objectif 40 %).
Décision : RMS (tarif dynamique) + BI (reporting consolidé).
Interfaces : Sage (compta/paie), POS restauration, données externes (météo, événements, prix concurrents).

3) Grille de sélection pondérée (extrait Annexe 3, notation /5)

Critère	Poids	Mews	Cloudbeds	OPERA Cloud
Couverture fonctionnelle (PMS+RMS+CRM+CM)	20 %	4	5	5
API ouverte / intégration	15 %	5	4	3
IA / revenue management	15 %	5	3	4
Multi-propriété / scalabilité 200 sites	10 %	4	5	4
Migration depuis l'existant	10 %	3	3	5
Coût (TCO 5 ans)	10 %	3	4	2
Conformité RGPD / hébergement UE	8 %	4	4	4
Présence / support Europe	7 %	4	3	4
UX / facilité de formation	5 %	4	4	3
Score pondéré /5		4,10	3,98	3,90

Recommandation : Mews comme socle (API ouverte + IA revenue management = réponse directe à la perte de RevPAR et à l'objectif de réservations directes). Variante de migration : OPERA Cloud pour les 60 sites ex-Opera (migration facilitée) → architecture hybride pilotée par Mews. Notation indicative : l'essentiel est la cohérence poids/score et la justification, pas le rang exact.

4) Exigences non-fonctionnelles

Performance : dispo 99,9 %, temps de réponse < 2 s, supporte les pics saisonniers.
Sécurité : chiffrement bout-en-bout, SSO/MFA, RBAC, PCI-DSS (paiements), journalisation.
Scalabilité : cloud élastique, 200 sites / 12 000 chambres, multi-pays.
Conformité : hébergement UE, privacy by design, réversibilité (export des données), RGPD.

5.2

Plan de pilotage projet

8 ptsouverte

En clair

On découpe le projet en 3 phases avec des feux verts (go/no-go), on ventile les 35 M€, on met une gouvernance, on liste les risques et on accompagne le changement — sans oublier le RGPD dès le départ.

1) Phasage (30 mois)

Phase	Durée	Périmètre	Go / no-go
1 · Pilote	6 mois	20 sites en propre, 1 marque, 1 pays	Taux d'adoption > 80 %, incidents maîtrisés, ROI pilote validé
2 · Déploiement propre	12 mois	80 sites en propre, multi-pays	Stabilité, données migrées sans perte, RevPAR en hausse
3 · Franchisés	12 mois	100 sites franchisés	Conditions d'adhésion acceptées, support en place

2) Budget 35 M€ ventilé (postes d'après Annexe 4, par phase)

Poste	Total	Ph.1	Ph.2	Ph.3
Licences cloud	8	1	4	3
Intégration / migration	12	3	6	3
Formation (Académie)	5	1	2,5	1,5
Infra / sécurité	10	3	4	3
Total (M€)	35	8	16,5	10,5

3) Gouvernance : COPIL (PDG, DAF, DSI, Dir. Digital — décisions stratégiques, go/no-go), comité opérationnel hebdomadaire (chefs de projet, intégrateur), product owners par domaine (PMS, RMS, CRM, BI), méthodologie Agile/Scrum (sprints, démos, rétro). PMO transverse pour le suivi budget/délais.

4) Risques majeurs & mitigation

Risque	Type	Mitigation
Migration des données (12 ans Opera, formats hétérogènes)	Technique	Reprise par lots, jeux de tests, réconciliation, rollback
Résistance des franchisés (Mews déjà payé)	Organisationnel	Incitations, reprise d'investissement, intégration de leur Mews, adhésion progressive
RGPD multi-pays (4 régimes de consentement)	Juridique	DPO dès J1, DPIA, paramétrage par pays
Dépassement budget / délais	Financier	Forfait jalonné, réserve 10 %, suivi PMO, go/no-go par phase
Faible adoption utilisateurs	Humain	Académie, ambassadeurs, hypercare, super-users
Cyber / interruption de service	Sécurité	Hébergement redondant, PRA/PCA, tests d'intrusion

5) Conduite du changement & RGPD projet : Académie HôtelVert Digital (e-learning, tutos vidéo, certification), réseau d'ambassadeurs par site, communication continue, hypercare post-bascule (support renforcé 4-6 semaines). RGPD : DPIA projet, DPO dès J1, gestion du consentement par pays, registre des traitements, minimisation lors de la migration.

5.3

ROI prévisionnel du projet SI (2025-2029)

4 ptscalcul

En clair

On met face à face ce que ça coûte (35 M€ + cloud) et ce que ça rapporte (moins de commissions OTA, plus de RevPAR, meilleure conversion, ETP économisés). Puis on regarde quand le cumul redevient positif (breakeven).

Origine des chiffres : Annexe (donné) Hypothèse de montée en charge

Hypothèses : CAPEX 35 M€ étalé sur 2025-2026 ; surcoût OPEX cloud ~1,5 M€/an. Gains à terme : commissions OTA 3 M€/point de direct (A2), revenue management (+8-12 % RevPAR), conversion site 1,5 % → 3 % (≈ +8 M€/an), suppression de 5 ETP (≈ 0,25 M€/an). Montée en charge progressive (pilote → 40 % de direct en 2028).

Tableau de cash-flow (M€)

Poste	2025	2026	2027	2028	2029
CAPEX SI	−20	−15	—	—	—
OPEX cloud (net)	−1,0	−1,5	−1,5	−1,5	−1,5
Écon. commissions OTA (direct)	+3	+12	+30	+45	+54
Revenue management (RevPAR)	+2	+6	+10	+12	+12
Conversion site direct	+1	+3	+6	+8	+8
Suppression 5 ETP	+0,25	+0,25	+0,25	+0,25	+0,25
Flux net annuel	−14,75	+4,75	+44,75	+63,75	+72,75
Flux cumulé	−14,75	−10,0	+34,75	+98,5	+171,25

Résultats :

Breakeven : atteint en cours de 2027 (le cumul passe de −10 à +34,75) — soit un payback ≈ 2,2 ans.
VAN @ 8 % : ≈ +122 M€ sur 5 ans. VAN = Σ flux / (1,08)ⁿ ≈ −13,7 + 4,1 + 35,5 + 46,9 + 49,5
Cumul net 5 ans : +171 M€ pour ~42 M€ investis (CAPEX + OPEX) → ROI ≈ ×4. TRI très élevé.

Analyse de sensibilité

Variable	Scénario bas	Central	Impact VAN
Rythme de bascule en direct	40 % en 2030 (2 ans de retard)	40 % en 2028	≈ −30 M€
Gain RevPAR	+8 %	+12 %	≈ −15 M€
Adoption franchisés	50 % des 100 sites	100 %	≈ −25 M€

Même en cumulant les scénarios bas, la VAN reste largement positive : le projet est robuste. Le coût de l'inaction (15-20 M€/an de pertes + 59 M€ de commissions OTA) dépasse de loin le coût du projet.

Partie 6

Prototypage d'un tableau de bord de pilotage

20 pts

6.1

Architecture BI et sources de données

5 ptsouverte

En clair

La donnée part des outils métier (PMS, CRM…), elle est nettoyée et rassemblée (ETL → entrepôt), puis affichée dans des tableaux de bord. Et on dit qui est responsable de chaque donnée.

1) Architecture en 4 couches : Sources (PMS cloud, CRM, Channel Manager, Sage, données externes) → ETL / intégration (Fivetran, Azure Data Factory) → Data Warehouse (Snowflake / BigQuery) → Restitution (Power BI). Rafraîchissement quotidien, historisation, modèle en étoile (faits : séjours/CA ; dimensions : marque, pays, site, période, client).

2) Caractérisation des sources

Source	Type	Fréquence	Enjeu qualité
PMS cloud unifié	Opérationnel	Temps réel / quotidien	Référentiel unique (fin du multi-PMS)
CRM	Opérationnel	Quotidien	Dédoublonnage, vision client 360°
Channel Manager	Distribution	Temps réel	Attribution du canal (direct vs OTA)
Sage (compta)	Financier	Mensuel	Harmonisation des 4 plans comptables
Données externes	Contexte	Quotidien	Météo, événements, prix concurrents

3) Outil de BI : Power BI — intégration native à l'écosystème Microsoft, coût maîtrisé, IA/Copilot, large adoption (formation facilitée), capacité de gouvernance (Microsoft Fabric). Tableau ou Qlik possibles ; Power BI privilégié pour le rapport coût/adoption.

4) Data governance : un Data Owner par domaine (ex. Dir. Distribution pour le canal), des Data Stewards garants de la qualité, un catalogue de données avec définition unique de chaque KPI, des règles de qualité (complétude, cohérence) et un circuit de validation avant publication.

6.2

KPIs et maquette du dashboard CODIR

7 ptsouverte

En clair

15 à 20 indicateurs rangés en 5 familles. Pour chacun : sa formule, sa source, sa cible 2028 et un feu (vert / orange / rouge) qui alerte d'un coup d'œil. Les cibles s'appuient sur les annexes A2 et A5.

Cible : ancrée Annexe A2/A5 hypothèse (RSE notamment)

Thème	KPI	Formule	Fréq.	Cible 2028	Seuil V/O/R	Resp.
Opérationnel	Taux d'occupation	Nuitées vendues / dispo	quotidien	78 %	>75 / 70-75 / <70	Dir. Opérations
Opérationnel	RevPAR	CA hébergement / chambres dispo	quotidien	115 €	>110 / 100-110 / <100	Revenue Mgr
Opérationnel	NPS clients	% promoteurs − % détracteurs	mensuel	78	>75 / 65-75 / <65	Dir. Qualité
Commercial	% réservations directes	Résa directes / total	hebdo	40 %	>35 / 25-35 / <25	Dir. Distribution
Commercial	Conversion site web	Résa / visites	hebdo	3 %	>2,5 / 2-2,5 / <2	Dir. Digital
Commercial	Commissions OTA (% CA)	Commissions / CA	mensuel	< 3 %	<3 / 3-5 / >5	Dir. Distribution
Commercial	LTV client direct	Séjours moyens / client	trimestriel	4,0	>3 / 2-3 / <2	CRM Mgr
Financier	CA groupe	Σ CA	mensuel	1 400 M€	>1,3 Md / … / <1,25 Md	DAF
Financier	Taux de résultat d'exploitation	REX / CA	mensuel	13 %	>12 / 10-12 / <10	DAF
Financier	Délai de consolidation	Jours après clôture	mensuel	< 1 j	<1 / 1-3 / >3	DAF / BI
Financier	Budget IT (% CA)	Coûts IT / CA	trimestriel	2,8 %	2,5-3,5 / … / <2	DSI
RH	Turn-over	Départs / effectif	trimestriel	18 %	<20 / 20-25 / >25	DRH
RH	% formés (Académie)	Formés / effectif cible	mensuel	90 %	>80 / 60-80 / <60	DRH
RH	Absentéisme	Jours absence / jours théo.	mensuel	5 %	<6 / 6-8 / >8	DRH
RSE	Conso énergie / nuitée	kWh / nuitée	mensuel	−20 % vs N	cible / proche / au-dessus	Dir. RSE
RSE	Déchets valorisés	Valorisés / total	trimestriel	70 %	>60 / 50-60 / <50	Dir. RSE
RSE	Sites éco-certifiés (Green Key)	Sites certifiés / total	trimestriel	80 %	>70 / 50-70 / <50	Dir. RSE

Maquette dashboard CODIR (une page) : bandeau de 4-5 « cartes KPI » en haut (CA, RevPAR, % direct, REX %, NPS) ; au centre, courbe CA/budget + barres commissions OTA vs direct ; à droite, jauges (occupation, conversion) ; bas de page, vue RH/RSE. Code couleur feux tricolores.

Drill-down : par segment (Confort / Premium / La Table Verte), par pays (FR/ES/IT/PT), par période — du groupe jusqu'au site.

6.3

Conformité RGPD du dispositif BI

4 ptsouverte

En clair

Un tableau de bord de direction doit montrer des tendances agrégées, pas des clients nommés. La règle : agréger, pseudonymiser, restreindre l'accès — et tracer qui voit quoi.

1) Données personnelles & risques : un dashboard CODIR ne doit en principe contenir aucune donnée nominative. Risque principal = réidentification par croisement (petits effectifs : un site, un segment, une date). Données sensibles potentielles : NPS rattaché à des clients, données RH par site.

2) Mesures de protection :

Agrégation systématique (seuil minimal, ex. ≥ 10 individus par maille).
Anonymisation / pseudonymisation en amont de l'entrepôt.
RBAC (habilitations par rôle/pays) + SSO/MFA.
Journalisation des accès et des exports.

3) DPIA (grandes lignes) : traitement à grande échelle (8 000 collaborateurs, millions de clients) → DPIA obligatoire. Décrire finalité, données, durées (A6), risques (réidentification, accès indus), mesures, avis du DPO.

4) Rétention & droits : données analytiques agrégées conservées sans limite ; données détaillées selon A6 (séjour 3 ans, fidélité 3 ans d'inactivité). Procédures d'accès, rectification, suppression répercutées du système source vers le BI (propagation de l'effacement).

6.4

Reporting au COPIL de transformation

4 ptsouverte

En clair

Le COPIL a besoin d'un point régulier et court : où en est le déploiement, est-on dans le budget, qu'est-ce qui bloque. Et le dashboard sert à décider, pas seulement à constater.

1) Format & cadence : COPIL mensuel (1 page de synthèse + dashboard live) ; revue stratégique trimestrielle (go/no-go de phase).

2) KPIs d'avancement :

KPI	Cible
Taux de déploiement SI (sites migrés / total)	conforme au phasage
Adoption utilisateurs (connexions actives)	> 80 %
% formation réalisée (Académie)	≥ 90 % avant bascule
Budget consommé vs prévu	écart < 10 %
Incidents post-déploiement	en décroissance

3) Remontée des difficultés : feux RAG (Rouge/Ambre/Vert), seuils d'alerte automatiques, escalade COPIL pour tout point rouge, plan de résolution daté avec responsable.

4) Rôle du dashboard pour le COPIL : support de décision partagée — une même version des faits pour tous, visualisation des blocages, arbitrages outillés (ré-allocation budget, ajustement du phasage). Il soutient la dynamique collective en rendant l'avancement visible et en objectivant les débats.